既是勇往直前、與風共舞的人，也是在這過程中不斷練就強大的心態。
觀點地產網 剛從重慶趕回上海，羅韶穎還是和以前一樣忙，但似乎忙得更有方向了。
記不清是第幾次專訪，見面后她放下雙肩包，主動上前擁抱，仍是老朋友的親切。
這是疫情之后與羅韶穎第一次面對面談話，彌足珍貴。
日落西山下，上海的夜晚微風徐徐，一幢幢辦公樓里尚未熄滅的日光燈，整座城市宛如一個大的LED屏，里面是一群群拼命追逐生活的人。
2018年8月28日，羅韶穎接下迪馬股份董事長一職，彼時迪馬股份正處于成長的陣痛期，地產板塊一枝獨秀，而傳統的工業板塊業績表現低迷，第三曲線的開辟更在摸索徘徊。
那時迪馬工業正面臨變革，而地產行業也走到了分化和淘汰的階段，讓公眾期待的是，迪馬之后會走向何方？此時需要更有戰略思維、更有創新想法且強執行力的領導人出現，羅韶穎恰好代表了這種可能。
彼時，羅韶穎一步步謀劃著迪馬的未來。接過權杖后，她便一直以“雙重身份”出現在公眾場合，既是上市公司迪馬股份的董事長兼總裁，也是東原地產集團的董事長。
這兩年，迪馬股份交出一份份不錯的答卷，在這場變化或改革的過程中愈發顯得與眾不同。
說起過去這一年的成績，羅韶穎輕松道來。
2019年，迪馬股份營業收入196.97億元，凈利潤21.85億元，同比分別增加48.71%及107.28%；歸母凈利潤14.32億元，同比增加40.86%，凈利率提升3個百分點至11.09%。
采訪時，她開玩笑地形容自己的現狀是“一根蠟燭三頭燒”，除了是十二歲孩子的媽媽，羅韶穎作為地產界少有的女性掌門人，還負責迪馬的另外兩條增長曲線——特種車和產發板塊。
若用《周易》里的一句話形容迪馬工業、東原地產和迪馬產發的這一路發展軌跡，“窮則變，變則通，通則久”。
勝負手
采訪地點和以往不同，視線環繞整座樓宇，這里是迪馬產發剛裝修完不久的辦公地點，環境布局簡約，燈光是溫柔的色調，符合印象中羅韶穎的風格。
確定了“三駕馬車”發展模式，迪馬股份以工業、地產和產發為三大主要板塊發散開來，同時將工業進一步改革、產業長足發展、物業上市等納入這一年的計劃中。
回看這一路走過的痕跡，曾經的質疑者也承認，是她塑造了現在的迪馬，并將繼續影響迪馬的未來。
雖然常常能從她的口中聽到困難、痛苦、勞累等描述，但在羅韶穎看來，這個時代正給予迪馬發展的機會，并感嘆“難得趕上這樣一個神奇的時代”。
她用圍棋的一個術語——勝負手，來表達此刻的心情，這一術語常被用來形容在關鍵時刻所做出的決斷。
不論是已漸進正軌的東原地產，還是改革中的迪馬工業，亦或是開辟不久的第三條曲線迪馬產發，羅韶穎都做出了自己的判斷。
即使是遇上疫情，羅韶穎仍然篤定地表示，前30的目標沒問題且很堅定，東原堅持走一二線城市布局這條路，但各家實現目標有不同的方法。
兩年前，羅韶穎曾表示，2021年要實現千億目標。2019年，東原集團銷售逾700億，在觀點指數發布的排行榜單中位居前50強。
羅韶穎稱，地產的目標沒有變，保三爭二，保住前三十的位置，同時努力爭取前二十。
“地產還是要爬到那個山頂。”她這樣說道，“到那個高度才安全。”
時常游走在兩個極端，羅韶穎坦言自己既佛系又進取，佛系是因為不太在意同行的快慢，而是充分把握自己的定位和節奏；進取則是因為迪馬的三條“生命線”每條都很重要，必須不斷切換工作內容和模式，驅動三條線健康發展。
過去這一年直至未來中短期，羅韶穎稱地產板塊的發展已經可以讓她大致安心，但是工業板塊的“二次創業”還在推進當中。
所以今年的談話中，她重點講了工業改革和迪馬產發的故事。
對于產發和工業板塊，羅韶穎覺得二者都是時不我待，再不抓住機會就會留下遺憾。
“工業是二次創業，剛剛過去的這個半年度總結會上還是蠻感觸的。這兩年半對迪馬工業和對我都是蠻有意義的。”
這個意義在于，迪馬工業在18年初開始的第一個“三年計劃”里，通過不斷調整，逐步啟動營銷、技術乃至大生產的變革，調整人才與工作崗位的適配度，形成良性競爭，改變了過去類同于老國企的工作作風，這是羅韶穎覺得欣慰的地方。
但同時，變革有得有失。盡管營銷的變革還算順利，迪馬工業在技術部門的第一輪變革她認為其實是失敗的，本來寄望于通過技術口的變革拉動生產流程的優化，但策略被迫改變。“所以技術口的變革現在是在一個重啟的狀態，同時大生產的變革也就不等了，同步啟動，CEO老劉扎下去抓質量、工藝，效果在顯現，相信通過生產端的進步，會倒逼研發加速提升和改變。”
這幾年迪馬工業一邊上規模，一邊抓成本和銷售費用率。銷售額不斷提升、利潤也在慢慢提升，但她心里的期望值更高。今年疫情，原本起步良好的海外業務受挫，但東邊日出西邊雨，迪馬工業順勢拓展了醫療救護、公共衛生應急特種車輛開發，代表產品是負壓救護車和負壓方艙。
盡管在醫衛領域增量業務的銷售量目前無法跟成熟產品相比，但羅韶穎認為，要為即將到來的第二個“三年計劃”布局，醫衛是個大產業，值得試水。
梧桐棲鳳
羅韶穎笑稱，不管是生活還是工作，她都很喜歡“3”這個數字；三駕馬車——工業、地產和產發；三個產品力——硬件、服務、社區等等。
向來強調團隊文化和組織人才發展的她，對三個業務板塊的團隊凝聚力和向心力都極為重視，業務發展好的，必然是團隊狀態甚佳，羅韶穎常感慨“這是命好”，但其實也是“物以類聚，人以群分”。
能明顯感覺到，產發板塊是今年發展的重點，于是采訪話題轉向迪馬產發。一字一句間，仍能看出羅韶穎思考時帶有的哲學特質。
闡釋迪馬產發邏輯時，羅韶穎形象地比喻為，“栽下梧桐樹，引得鳳凰來”，這就好比產發通過專業化的服務能力提供一個平臺，去吸引更多產業資源，聚集更專業的人才。
目前，迪馬產發主要由“兩主兩輔”構成，是四個完全不同的業務線，其中“兩主”是養老大健康和安全智慧社區，這兩個被定義為戰略性業務，就是說內部有必需的基因和資源，外部則有夠高的市場天花板。
“兩輔”則是文體娛樂事業部和產業拓展事業部，這兩塊跟地產之間有協同效應，但在目前的版圖里對它們沒有戰略方面的要求，底線是自己能夠養活自己就好，對它們沒太大業績壓力。
近兩年，迪馬產發的養老項目布局在西南和華東，目前已經落子三個城市，分別是重慶、成都和上海。
“養老這塊肯定要在上海占個位，但短期內不一定會有什么大發展，我們也不著急。”羅韶穎稱。事實上，華東區域的養老市場是兵家必爭之地，她充分認識到這當中的機遇和挑戰。同時，迪馬在成都和重慶收購了兩家養老機構，目前在川渝的床位數已經排到前三。成都自持的部分是純市場化的經營模式，主要是將存量物業改造成老年公寓，針對中產階級及以上的家庭人群。
重慶則是社區養老服務中心，有市場化，也有政府扶持和補貼。羅韶穎認為，重慶的業務模式實際上是輕資產運營，現在兩地政府力推成渝經濟一體化，期待社區養老這方面的打通能夠提速。
迪馬產發在養老業務上，也處于“栽梧桐”的階段，講到這里，羅韶穎心情略顯興奮。
“在川渝做養老并非一味擴大床位數，而是有一個平臺去搭建專業化服務的能力，并吸附優質的專業資源。有了這個平臺才能夠廣聚人才，讓他們有發揮的空間，才能一起去探索新的商業模式，開發出對應的核心競爭力。”
思考片刻，羅韶穎繼續闡述：“我們也在看跟養老可以產生協同的大健康資源，目前的重點一個是康復，一個是失智的預防和治療。當然這是現在的探索方向，也許一年以后又會不一樣。”
迪馬產發的另一個主要業務——安全智慧社區，發端于東原的精細化運營和服務基因，以及迪馬工業的集成應用經驗，同時服務于B端和C端客戶，在提升社區住戶的體驗的同時，為社區管理者降本增效。
據了解，前年開始，安全智慧社區首先在東原地產分兩期落位試水，隨著產品打磨成型，今年疫情之后已經拿到外部訂單，開始了市場化轉變。
羅韶穎也坦言，產發板塊里這些新業務的融資要求其實并不高，真正花錢的還是地產板塊。現在只是讓小團隊自己摸索確定商業模式，先把一些樣板項目好好做起來，將來如果有機會上規模的話，一定是要從外部實現市場化融資。
從一開始，迪馬產發便被羅韶穎清晰地定位為一個孵化器，負責提高孵化成功的概率，同時橫向與地產更好地協同。
瑞雪豐年
即使工作很忙，羅韶穎仍會親自寫信、作序，她覺得這是順便可以靜下心來思考與自省的時間。
開年疫情肆虐之際，羅韶穎給迪馬人寫了一封信，名為《江南三足雪，米道十豐年》。
信不長，但字里行間都透露出羅韶穎的堅韌態度，她提及迪馬要適配變化的世界，同時適配更市場化的時代。
所謂“瑞雪兆豐年，風雨送春歸”，也不過如此。當面臨困難時，目光似乎要放得更長遠，或許預示來年莊稼豐收。
我們試圖深入了解疫情對迪馬的影響，羅韶穎不假思索稱，疫情對行業影響蠻大，加劇了地產行業的分化，或崛起，或消失，而工業影響則表現為業務暫停、采購放緩，對銷售有直接影響，當其時，抗疫成了第一要務。
今年尤為復雜的國際形勢疊加疫情因素，讓不少企業海外投資的步伐有所疑慮。在談到海外布局時，羅韶穎感到遺憾，早年在做國際業務方面的意識太淡薄，沒有更早出海。
“今年做To C、海外業務的都很慘，我們海外業務也受疫情影響相當大，因為國外準客戶基本都停擺了。過去這兩年，迪馬的一個營銷工作重點是抓出口，出口額由于之前的基數小，所以的確增速非常快。”
另一方面，疫情讓物業服務行業“抬頭”，并成為資本市場的新寵。趁著這股東風，羅韶穎會抓住這個機會，而東原物業要改變過去內生型的發展狀態，首先規模的硬指標一定要上來。
“之前雖然佛系，一旦開始外拓，也變得非常有沖擊力。”羅韶穎強調沖擊力體現在人才適配性上，要知人善任，才能人盡其才，將合適的人放在合適的位置上。
過去這一年，東原物業新增外拓項目43個，新增外拓簽約金額3.9億元，新增簽約面積超920萬平方米，外拓收入同比增長逾八倍，強勁的外拓收入增長也使得東原對這部分業務更加重視。
如今，東原物業在管項目近200個，累計合約管理面積3000余萬平方米，涵蓋住宅、辦公樓、公寓、工業園區、產業園、學校、醫院、政府用房、城市綜合體等。
羅韶穎還透露，考慮將社區運營品牌原聚場裝到物業里面，增強物業的競爭優勢，社區運營能力也是可持續的一個差異化競爭力。
原聚場作為獨立的業務，主要提供社區社群實體空間服務，其屬性和常規物業的業務屬性完全不一樣，因此一直是由獨立團隊在發展，但放在一起會有協同效應。
過去，羅韶穎喜歡用“鯊魚法則”激勵手下和自己，這一行為準則仍沿用至今，沒有魚鰾的鯊魚只能靠不停地運動才能保證身體不沉入水底，因此要一直往前沖。
她認為自己是既佛系又進取的一個“奇葩的存在”，對糟心事不太敏感，因此常將“俱往矣”掛在嘴邊。既是勇往直前、與風共舞的人，也在這過程中不斷練就強大的心態。
采訪持續到將近晚上十一點，羅韶穎近16年的打拼經歷，讓我們看到一個更加飽滿的女性企業家形象。從離開那一刻開始，期待下一次和她的對話。
以下為觀點地產新媒體對迪馬股份董事長兼總裁、東原集團董事長羅韶穎女士的采訪實錄：
觀點地產新媒體：公司現在有三條線，怎么管理？
羅韶穎：有時候腦子也要理一下，迪馬工業的氣質和東原完全不一樣，而迪馬產發是第三條曲線，又和前面兩個不一樣。
其實絕大多數行業，管理最根本是靠團隊。在現代市場經濟里，連“現代化”這三個字都已經過時，時代變化越來越快，很難能靠個人能力抓住所有機會，躲開所有的坑。
這是一個史無前例需要靠全能型團隊作戰的時代，要整合每個成員的資源，發揮出每個人的潛能。團隊能力并不等于一群個體能力的簡單疊加。
觀點地產新媒體：疫情對房地產的影響怎么樣？
羅韶穎：對行業的影響比較大，但不是對每一類企業的影響都一樣大。
從2017年起，地產行業已經出現分化，不同地區、不同城市也出現分化，疫情加劇了這種分化，讓某些企業崛起，積累更豐厚的資源，但同時也可能會讓另一些企業更快地選擇退出。
我們算是這個過程中間受影響處于良性的一類，正面影響要大于不良影響。一方面，通過這次疫情我們明顯感受到客戶對我們更大的認同，同時也發現客戶對好產品的鑒賞力在迅速提升，東原在好硬件之外的好服務、優質社區運營能力在疫情下更快地得到客戶的檢驗和認可。
第二就是我們多年來的戰略選擇和戰略堅持：一線和強二線城市的地產市場受疫情影響相對更小。適合的才是最好的，聚焦一線強二線的策略沒有對與不對之分，只能說這條路更適合東原的基因和資源。目前我們百分之八十幾的項目和土儲都分布在一線和強二線城市。
觀點地產新媒體：今年新增土儲也比較多。
羅韶穎：對，要抓住這一波拿地潮。
開發商買地就和老百姓買房是一個心態，貨幣寬松情況下，要把手里的貨幣或募資能力轉換成資產。反過來，疫情對東原的正面影響相對更多，除了受益于多年堅持一線、強二線的戰略選擇外，團隊發揮了重要作用，人員汰舊留新，團隊氣質已經非常明顯。
我屬于強興趣驅動的人，也是一個有強責任感的人。好比跑步，責任感驅動你盡快跑完100米，而興趣是在上氣不接下氣情況下還能讓你再跑100米。
現在整個團隊在這方面有很強的共性氣質，都在這樣一個狀態，強責任驅動加上強興趣驅動，等于是雙發動機，自然很進取。
觀點地產新媒體：今年東原物業要上市嗎？
羅韶穎：有可能計劃香港上市，前年就開始籌備和啟動。如果上市，它會是一個獨立公司，是單獨的板塊。
在這之前，物業一直是一個非常佛系的狀態。第一階段是不要求賺錢，把服務做好就行，連利潤都沒有要求，虧損跟地產相比可以忽略不計。
第二階段，要求是走到盈虧平衡線以上去，但是核心還是要做好服務。
再接著到前年考慮可能要上市，物業如果上市，就不能再佛系，規模必須要上來。
物業主要服務B端和C端客戶，后者就是小區業主，B端之前是指內部兄弟單位比如地產營銷等，開始外拓之后主要是單一業權的大業主們。另外，原聚場也考慮裝進物業，但因為原聚場的業務屬性和常規物業業務屬性完全不一樣，所以由獨立團隊去發展，但兩者是有協同效應的，物業的差異化競爭優勢會因此而增強，因為原聚場的社區運營價值是可持續的增長。
物業公司可以說給了我很大驚喜，之前做服務，就默默做到客戶滿意度的全國第一。一般來講服務做得好的公司會偏工匠感，比較內斂，外拓常常比較難打開，但是物業公司在定了目標開始外拓后，同樣非常有沖擊力，其中的關鍵就在于組織和人。
不要指望有全能型干部，每個人都有長有短，沖擊力是靠團隊搭建和組織合力。世上沒有完美的干部，要知人善任，將合適的人放在合適的位置上，才能人盡其才。
觀點地產新媒體：所以要調整人？
羅韶穎：對，迪馬產發也在不斷調整，目前迪馬產發平臺上的業務線是兩主兩輔，是四個完全不同的業務線，“兩主”是養老大健康和安全智慧社區，這兩個業務我們說它是戰略性的，就是說內部有需要的基因和資源，外部有夠高的市場天花板。
“兩輔”則是文體娛樂事業部和產業拓展事業部，這兩塊跟地產之間有協同效應，但在目前的版圖里對它們沒有戰略方面的要求，底線是自己能夠養活自己，對它們沒太大業績壓力。
現在文體娛樂板塊的狀態是一個種子撒在那里，自由生長，自建IP，長得還挺好的。第一個IP是“娛缸滿滿”，重慶洪崖洞、超級文和友都有興趣跟它談合作。
和洪崖洞的合作方式是類似“二房東”的模式，但是這個二房東，既傳統又創新，它不是傳統二房東那種單純靠整租分拆的模式賺租金差價，而是要靠定位和運營造一個場出來，用這個場把物以類聚的商戶、消費者更極致地吸引到一起，從而讓整個場的營收能力上一個臺階。
觀點地產新媒體：產發的“兩輔”發展如何？
羅韶穎：文體娛樂部的名字一目了然，就是文化、體育、娛樂。第一個IP是娛缸滿滿，第一個項目是CiCi PARK體驗樂園，和可口可樂合作，現在是重慶一個著名的網紅打卡勝地，客人來打卡了，再把流量留住，轉化為現場消費。
一開始的方案根本沒將餐飲作為主要收入來源，只是作為賣門票的一個配套，但是我們考慮到餐飲消費的高頻、剛需、網紅屬性，認為它必須是娛缸滿滿的核心競爭力之一，如果依賴合作方，出品會很難把控，但自己人開發運營的話就不一樣了，可以不斷根據需求的變化而快速調整，推出新產品。所以決定哪怕麻煩一點也要自己打造輕餐飲能力。結果開業一個月，餐飲收入就已經超過門票。此外，團隊還陸續引進專業攝影等合作單位，共建生態，更多地留住客人消費的時間和金錢。
觀點地產新媒體：迪馬產發板塊不歸區域，是縱向的嗎？
羅韶穎：迪馬產發更大的意義在于是一個孵化器，負責提高孵化成功的概率，并不是說要自己做這些業務。
目前這三個板塊是平行的，工業、地產、產發是三駕馬車。
工業跟別的板塊交集相對少一些，之前是參與過一段安全智慧社區的開發，現在是在流動餐飲車項目上跟商業地產和產發嘗試共創。產發和地產的交集要多很多。其實只要是跨板塊的協同，不光對專業能力有要求，更是非常考驗各方員工的心胸與合作精神，迪馬這方面還算挺幸運的。
觀點地產新媒體：疫情對工業有哪些影響？
羅韶穎：工業肯定受影響，因為主要是做To B和To G的業務。B端的話，疫情之后，抗疫是第一任務，所以其他很多業務都暫停了，這是國內國際共同的一個狀況。
To G方面是地方政府忙于疫情暫停采購，或者壓開支砍預算，去年定的預算多的能被砍掉一半，這兩塊都對銷售有直接影響。
當然也有增量業務，就是醫療救護、公共衛生應急專用車。以前這方面做過一點，做過兩批次的常規救護車，但毛利率非常低，所以從來沒有專門去做過這個產品線。但因為抗疫，迪馬股份反應很快，對這個領域很重視，承接了一些訂單。
這是一個新的品類，占銷售量的比例不大，上半年救護車一共賣了23臺，但意義在于是承接重慶市公共衛生應急特種車輛開發的工作，跟重慶醫學院、重醫大合作。
這也是一個重慶市一個重點的科研攻關項目——負壓救護車和負壓方艙，方艙是折疊式的，能做到三級擴展，拉開以后面積能達到100多平方米，配齊基本設施設備的話，它就是能處理公共衛生應急事件的一個迷你醫院。
觀點地產新媒體：這個業務做得好還可以對接國際市場？
羅韶穎：對。負壓方艙銷售的價格大概幾百萬，但差異會很大，關鍵要看里面的配置。
特種車根本的商業邏輯就是定制化，我們有一個品類是高度復制的，就是機場專用車。另外運鈔車也有一定的復制性。除了這兩個產品以外，別的產品線都是高度個性化定制的。
觀點地產新媒體：疫情對海外業務影響大嗎？
羅韶穎：今年做To C、海外業務都很慘，受到的影響非常大。
我們這兩年的一個重點就是抓出口，所以近幾年出口增速非常快。去年做海外業務預算時，就是基于一個比較良性的漲幅在考慮，但疫情一下子把境外業務打回到解放前，現在還是接近停頓的狀態。
雖然受影響，但現在整個團隊的精氣神相比前兩年還是不一樣了。在連續兩年增長，同時基數也已經比較高的情況下，銷售額同比還有增加，下半年的目標也沒有調，還是按照全年預算去完成。
觀點地產新媒體：工業板塊的改革情況如何？
羅韶穎：變革兩年了，但還在路上，整個公司需要一輪又一輪的變革才能真正完成二次創業。現在還在開始階段，還在不斷調整，第一年改革的是營銷，還算順利，但很多時候其實會覺得很難。
等第二年再啟動技術部變革時，反過來覺得營銷的變革其實算很順利了。現在的營銷團隊要比以前給力多了，氣勢在出來，內部也已經形成良性競爭。
工業這兩年就是大調整，這個過程很累，帶工業可能比要帶地產還累。地產畢竟一路從小帶到大，已經是很熟悉的領域，但工業不一樣，它的風格、工作標準都不是我一開始就能適應，我也需要適應它，而且大家都要調整，如果還要堅持過去那套，公司就不會有改變和一年年的業績增長。
以前覺得迪馬工業像一個根深蒂固的老國企，到現在大家都拿業績說話，也都是被逼出來的。這其實是最好的狀態。過程中不斷調整人才與工作崗位的適配度，離職的始終是少數，即使是往下調整的人也不是沒有前途，有些是回歸到自己更擅長的領域，跟公司是雙贏。
公司在良性發展中的時候，只要你在合適的崗位并且努力，每個人都可以是公司的增量，每個人也都可以獲得增量。
觀點地產新媒體：今年房地產業務的目標有調整嗎？
羅韶穎：今年銷售目標沒有變。地產板塊的長期目標也沒有變，還是保三爭二，即必須進入行業前三十，運氣好的話再努力一下，爭取前二十，這也是一個幸福的生存線。
現在在40幾名徘徊，前面還有十幾個要追趕的同行。未來這段時間，行業可能還會有比較大的挑戰，也一定還會有一些選手決定不再參加這場比賽，但對于東原這樣的企業，接下來一段時間順風的概率應該要大于逆風，我們也會按既定的戰略繼續往前走。
觀點地產新媒體：養老的情況如何？
羅韶穎：養老這塊肯定要在上海占個位，但短期內不一定會有什么大發展，我們也不著急。
在成都和重慶，我們收購了兩家養老機構，目前在川渝的床位數已經是前三了。成都自持的部分是走純市場化的經營模式，把存量物業改造成老年公寓，主要服務中產及以上的家庭人群。重慶是社區養老服務中心，有市場化，也有政府扶持和補貼。這種業務模式實際上是輕資產運營，現在成渝經濟一體化是兩地政府力推的，他們非常期待社區養老這方面的打通能夠提速。
現在迪馬產發的養老業務，也是處于“栽梧桐”的階段。在川渝做養老并不是單純地擴大床位數，而是有一個平臺去搭建專業化服務的能力，同時吸附優質的專業資源。有了這個平臺，才能夠廣聚人才，讓他們有發揮的空間，才能一起去探索新的商業模式，開發出對應的核心競爭力。我們也在看跟養老可以產生協同的大健康資源，目前的重點一個是康復，一個是失智的預防和治療。當然這是現在的探索方向，也許一年以后又會不一樣。
觀點地產新媒體：產發未來對地產有協同作用，會涉足城市更新嗎？
羅韶穎：地產一直有在做城市更新，未來還會加大力度。除了之前我們做過的不少舊改城中村等項目，最近一個是無錫純工業園項目，另外在武漢有一個產、商、住、辦綜合產業地產項目，在重慶有兩個商業項目的改造。
產發板塊不做地產開發類的業務，在做好自己的孵化平臺以外，有合適的資源也會優先導入給地產。
觀點地產新媒體：這幾年下來，您的感受是怎么樣的？
羅韶穎：首先，產發要孵化新業務，是時不我待，但是業務和團隊都是新的，各種問題此起彼伏。工業是二次創業，在某種程度上也是時不我待，就是說再不抓緊時間完成變革，可能就真的回不了頭，再要往下滑就怕收不住了，所以是有點著急的。但現在都過了最難的那一段，兩塊都在開始變順。
以前只管地產的時候，看著地產有時候也覺得著急，現在對比幾個板塊下來，覺得地產太讓我省心了，有這幫高管在，一路一起打拼下來的，有能力有默契，感覺很幸福——幸福真的是比出來的。
地產這兩年無論是財報指標還是各種排名，成績出來后看上去都還可以。我們講迪馬是“為安心幸福的未來”，地產這塊現在看來就是讓人相對還比較安心幸福的。
但地產也要繼續爬山，還要去到那個山頂；另外，物業要上市，商業也正處在一個新發展的開始。
